• Home
• Nieuws

GroenWest: zakelijk worden om sociaal te blijven

Geplaatst door CorporatieMedia op Tuesday 30 June 2015

Waarom ERP systemen zo hot zijn

Sinds een aantal jaren is de term ERP binnen de corporatiebranche hot. In de profitsector lag deze ERP-hype midden- en eind jaren 90 en eindigde even toen iedereen het millenniumprobleem ging oplossen. De applicatie-leveranciers spelen goed in op deze hype door het woord ERP te pas en te onpas op hun product te plakken. Voor de woningcorporatie is het in eerste instantie lastig om het onderscheidend vermogen van een leverancier te ontdekken als op al hun producten het predicaat ERP staat. Als het product wordt ontdaan van zijn ver- pakking en goed wordt bekeken, dan is de aard van het product en de leveran- cier veelal goed te herkennen. Waarom is dat woord ERP zo hot?

ERP als signaal van een nieuw tijdperk
Het massaal implementeren van ERP in de profit- sector was de start van het procesgericht denken en werken en de start van ketensamenwerking, ondersteund door ICT. In bijvoorbeeld de auto- motive industrie is dit concept zeer ver dooront- wikkeld en heeft geleid tot efficiënte vormen van (samen)werken.

Ook de woningcorporaties maken momenteel de beweging naar procesgericht denken en werken en ook het samenwerken met ketenpartners is de afgelopen jaren fors toegenomen. Daarnaast is procesverbetering en kostenbesparing een thema dat hoog op de agenda staat. Een gevolg is dat de corporatie op zoek gaat naar ICT-systemen die dit concept ondersteunen. Diverse onderzoeken uit heden en verlenen tonen aan dat ERP-syste- men een positieve bijdrage leveren aan procesge- richt werken en efficiency in projecten.

Wat maakt een systeem een ERP systeem?
ERP-systemen kenmerken zich door het onder- steunen van meerdere (liefs alle) bedrijfsproces- sen. In een ERP-systeem worden gegevens die in een bedrijfsproces ontstaan vastgelegd.

Deze vastgelegde gegevens worden in een sys- teem geaggregeerd tot informatie. Een kenmerk van een ERP-systeem is dat u in staat bent om vanuit de informatie af te dalen tot het vastge- legde gegeven.

Een voorbeeld. U hebt dit jaar voor 3 ton inge- kocht bij aannemer Janssen. In het systeem kunt u alle bestellingen die tot deze 3 ton hebben geleid opvragen door “af te dalen” vanuit de geaggre- geerde omzet per crediteur.

Is een ERP systeem een must?
Het antwoord is natuurlijk: hangt ervan af. Maar laten we het scherp formuleren. Indien proces- gericht werken, ketensamenwerking en efficiency voor u een strategisch onderwerp is, dan is ERP voor u een must.

Auteur: Jos Vervoort is directeur/management consultant bij AvW2

GroenWest voorziet 12.000 huishoudens van een sociale huurwoning in het Groene Hart. De fusieorganisatie, ontstaan in 2011 door samensmelting van drie corporaties, wordt sinds 2,5 jaar geleid door directeur-bestuurder Karin Verdooren. Een reorganisatie moet GroenWest zakelijker maken om sociaal te kunnen blijven. Een gesprek over een organisatie in ontwikkeling.

Download hier het originele artikel uit CorporatieGids Magazine editie juni 2015

Karin Verdooren studeerde sociale geografie en startte haar carrière bij de Kamer van Koophandel in Amsterdam. Daarna maakte ze de overstap naar de corporatiesector en werd directeur Utrecht bij Mitros. Nu bijna 2,5 jaar geleden werd ze gevraagd te solliciteren naar de functie van directeurbestuurder bij fusieorganisatie GroenWest. De grote stad Utrecht werd verruild voor een corporatie in ‘t Groene Hart. ‘’Wat ik aantrof’’, herhaalt Karin de vraag en denkt even na. ‘’Een in zichzelf gekeerde organisatie met medewerkers die oprecht probeerden het goed te doen voor de klant. Heel sociaal, maar onvoldoende zakelijk, slim en efficiënt.’’

Scherper
Dat het anders moest was voor Karin snel duidelijk. ‘’Bij de fusie die in 2011 tot GroenWest leidde is erg ingezet op baangarantie en het in huis halen van professionaliteit’’, vertelt Karin. ‘’Dat laatste is nodig om bij te blijven in de veranderende wereld. Nu we twee, drie jaar verder zijn constateren we dat onze organisatie scherper kan. Een fusie doe je uiteindelijk om je doelgroep beter te kunnen bedienen en beter in je volkshuisvestelijke taken te kunnen voorzien.’’ Ze vervolgt: ‘’’De afgelopen twee jaar hebben we een nieuwe koers, missie en visie opgesteld. Het motto is dat we zakelijker worden om sociaal te kunnen blijven. Het moet slimmer en effectiever.’’ Karin kreeg de ruimte om een nieuw MT te formeren, sterk genoeg om de gewenste veranderingen te faciliteren.

Veranderen als constante factor
Over de noodzakelijke verandering zegt ze: ‘’Verandering is een constante factor. Je moet je blijven ontwikkelen, als organisatie maar ook als mens. Dat fascineert mij. Het is mijn persoonlijke drive dat de jeugd zich goed ontwikkelt en een goede opleiding krijgt. In de achterstandswijk Kanaleneiland in Utrecht gaat tachtig procent van de jeugd naar het VMBO. Je kunt mij niet vertellen dat deze kinderen dommer zijn dan in de wijken hier. Die onrechtvaardigheid frustreert mij, zeker nu we als woningcorporatie weer meer alleen voor ‘wonen’ zijn. In onze missie schrijven we daarom niet voor niets dat we voor een stevige thuisbasis willen zorgen. Die is veel breder dan vier muren en een dak alleen. Maar met een veilig thuis begint het wel en dat is waar GroenWest voor staat. In samenwerking met partners, zoals gemeenten en welzijnsinstellingen werken we aan een plezierige woonomgeving.’’

Aandacht en betrokkenheid
Karin vertelt over de professionaliseringsslag die ze met haar organisatie doormaakt. ‘’We zetten forse stappen in de ontwikkeling van GroenWest. We stellen de klant centraal en bedienen ze met aandacht en betrokkenheid. Bijvoorbeeld door met ons Klantcontact Centrum alle vragen op éénplek in één keer goed te beantwoorden. We zetten medewerkers bij elkaar en bieden ze de tools die ze nodig hebben. We investeren niet alleen in nieuwe ICT-systemen zoals Tobias AX, maar werken ook hard aan houding en gedrag. Systemen zijn ondersteunend, de mensen moeten het uiteindelijk doen. Als we willen dat onze huurders zelfstandiger worden, moeten we zelf het goede voorbeeld geven. Dat begint aan de top. We hebben daarom leiderschapsprogramma’s voor het MT en de teammanagers. Als je goed leiding geeft, haal je meer uit je medewerkers.’’

Meerdere gezichten
Op de vraag hoe ze balans houdt in zakelijk enerzijds en sociaal anderzijds, zegt ze: ‘’Het begrip zakelijk heeft meerdere gezichten. Voor mij betekent zakelijk ‘professioneler en effiiënter’. Maar wel altijd met aandacht en betrokkenheid voor de klant en door goed de vraag bij huurders en partners op te halen. Als we effiiënter werken zijn mijn bedrijfslasten lager en houd ik meer over voor volkshuisvesting en mijn doelgroepen. Je kunt je geld maar één keer uitgeven.’’

Samenwerken
Karin zet sterk in op samenwerken. Extern, maar vooral ook intern. ‘’Dat we medewerkers van KCC, verhuur en vastgoed bij elkaar hebben gezet, is een goede zet gebleken. Vroeger waren dat allemaal eilandjes. Sinds we de boel letterlijk hebben opengegooid, komt de dialoog beter tot stand. We hebben ons pand aangepast en flexibele werkplekken gecreëerd. Deels uit noodzaak, omdat we van drie vestigingen naar één zijn gegaan. Het is nu een transparante open ruimte en dat heeft een positieve impact op samenwerken. Mensen zoeken elkaar eerder op.’’

Nieuwe cultuur
Ook een paar organisatiebrede projecten, waaronder de implementatie van Tobias AX, de inrichting van een KCC en leantrajecten, waren eigenlijk mooie vehikels om aan de gewenste manier van werken te wennen. Karin: ‘’Werkgroepen met medewerkers uit verschillende afdelingen kregen grote zelfstandigheid om systemen en processen in te richten. Als MT hebben we de richting aangegeven en de medewerkers vooral veel vrijheid gegeven. Dat pakte heel goed uit. Eigenlijk implementeerden we niet alleen nieuwe systemen, maar daarmee ook de nieuwe cultuur van GroenWest. We hadden een overvolle projectenkalender en eigenlijk was dat waanzin, maar het heeft juist enorm geholpen om te veranderen.’’

Vakmanschap
Toch ging de verandering niet vanzelf. ‘’In het begin hadden medewerkers soms nog de hakken in het zand’’, zegt Karin. ‘’Ze waren niet gewend zelfstandig te werken en verantwoordelijkheid te nemen. Hoe kunnen processen handiger? Hoe kunnen we klanten beter te woord staan? Door mensen zelf antwoord op deze vragen te laten geven is de dialoog en interne samenwerking op gang gekomen. Inmiddels spat de energie ervan af. Medewerkers uit de werkgroep KCC organiseerden spontaan inloopsessies voor collega’s. Je ziet mensen groeien en trots de bereikte resultaten delen. Leuk om te zien hoe mensen zich ontwikkelen. Het vakmanschap zit uiteindelijk bij de mensen en dan is het mooi te zien dat het er ook uitkomt.’’

Gewenste verandering
Veranderen is een constante factor, maar het is vallen en opstaan, worstelen en zweten. Op de vraag of iedereen wel meekan in de gewenste verandering, zegt Karin eerst: ‘’De kunst is om uit te vergroten wat wél goed gaat. Een mooi voorbeeld is onze incasso-afdeling: die zijn heel goed zakelijk geworden om uiteindelijk sociaal te kunnen blijven. Ze gaan proactief in gesprek, ze appen met klanten en gaan bij hen op bezoek. Tegen de trend in zien wij dat onze huurachterstanden dalen. Waar nodig gaan we verder dan alleen aanmanen. We schakelen bijvoorbeeld budgedcoaches in om huurders te helpen. Dit is allemaal heel sociaal, maar voor ‘de business’ is het veel duurder als het tot een ontruiming komt. Het voelt bovendien als persoonlijk falen als je iemand niet binnenboord kunt houden. Vaak niet alleen een persoonlijk drama, maar business wise ook een enorm verlies.’’

Kwaliteit
Over de kwaliteit van medewerkers zegt ze dan: ‘’Medewerkers moeten zelf afwegingen durven maken. Dat vraagt om andere competenties. De kwantitatieve slag hebben we gemaakt met de reorganisatie, nu zitten we middenin de kwalitatieve slag. Veel mensen zitten al op een nieuwe plek in een nieuw team. Er komt nieuw talent binnen, maar er is en wordt ook afscheid genomen van medewerkers. Uiteindelijk krimpen we in onze hoeveelheid fte’s van 120 naar 95. Dat punt bereiken we op 1 januari 2017, wanneer de reorganisatie moet zijn voltooid. Door de reorganisatie die nu gaande is, gaat de fusie nu ook in termen van bedrijfslasten renderen. We zitten dit jaar nog in de middenmoot met onze bedrijfslasten, daarna zal dat gaan dalen. Dat geeft ons weer meer armslag om te investeren in onze kerntaak.’’

Spannend
‘’De afgelopen twee jaar zijn erg spannend geweest’’, blikt Karin terug. ‘’Een nieuw ondernemingsplan, reorganisatie, gesprekken met de ondernemingsraad en vakbonden. Maar eigenlijk wordt het nu pas écht spannend om de nieuwe organisatie werkend te krijgen. Daar ben ik erg optimistisch over. Een half jaar geleden, bij de start van de reorganisatie, was ik eerlijk gezegd best somber. Medewerkers zijn een lange periode boos geweest. GroenWest is financieel altijd gezond geweest dus ‘hoezo moeten we reorganiseren’. Maar de wereld om ons heen verandert zo snel dat je als organisatie wendbaarder en professioneler moet zijn om bij te blijven. Dat is niet alleen een kwestie van bezuinigen, maar ook dingen beter doen en anders naar je vastgoed kijken. Je moet blijven doorontwikkelen. Er is nooit doorstroming geweest binnen ons bedrijf. Door de reorganisatie zijn we letterlijk in beweging gekomen. Mensen spreken elkaar meer aan en er worden knopen doorgehakt. Dat gebeurde voorheen niet.’’

Stemmetje
Op de vraag welke ervaringen ze wil delen met collegabestuurders die dit artikel lezen, zegt Karin: ‘’Dat een goede voorbereiding en het goed doordenken van je plannen cruciaal is. Je bent in gesprek met de OR, vakbonden en medewerkers en je moet daarbij je koers vasthouden. Je hoort in een reorganisatie vooral de tegenstanders. Vraag jezelf dus voortdurend af: ben ik goed bezig? Doe ik het omdat het goed is voor de huurder? Dat het antwoord ‘ja’ is maakt het afscheid nemen van mensen niet eenvoudiger. Je ziet een persoon, maar ook het gezin erachter. Je ziet ook wat het doet met collega’s. ‘We zijn er voor de huurder en de maatschappij’ is het stemmetje ertegenover. Reorganisatie is een ontwikkeling naar zakelijkheid. Dat is bitter nodig om sociaal te kunnen blijven’’.

Bron: CorporatieGids Magazine