November staat ieder jaar weer rood omcirkeld in de agenda bij woningcorporaties. Dan verschijnen namelijk de resultaten van de Aedes-benchmark. Zes corporaties konden eind vorig jaar met trots terugkijken op de voorgaande twaalf maanden, en scoorden op de gebieden huurdertevredenheid, bedrijfslasten én duurzaamheid de maximaal haalbare A-score. Wat is het geheim achter zo’n topresultaat? CorporatieGids Magazine ging er met ze over in gesprek.
Albert Gieling (De Woonschakel): Corporatiewerk blijft mensenwerk
De Woonschakel heeft de afgelopen vijf jaar vrijwel altijd een A-score behaald op de gebieden huurdertevredenheid, bedrijfslasten en duurzaamheid, begint directeur-bestuurder Albert Gieling: “De scores zeggen niet alles, maar zijn wel een indicator van hoe onze organisatie presteert. Als we kijken naar het onderdeel huurderstevredenheid, is een belangrijke sleutel voor het succes de keuze om te werken met een grote eigen afdeling Onderhoud. Zo kan in de praktijk goed ingespeeld worden op klantverzoeken en krijgen we feedback één op één direct terug. Door systematisch maandelijks de scores en toelichtingen in onze klantcontactmonitor te volgen, hebben we zicht op de huurderstevredenheid en prestaties in de praktijk. Zo zagen wij al snel in 2019 dat het nieuwe mutatieproces van verhuringen een verlaging van scores tot gevolg had bij vertrekkende huurders. Reacties van klanten zijn dan zeer waardevol en worden uiteraard serieus genomen. Zo kon de vastlegging van gebreken en overname door de volgende huurder beter. Dat was reden voor ons om te gaan werken met een InspectieApp waarbij foto’s en directe digitale vastlegging van voor- en eindinspectie de huurder aan betere informatie helpt. Het gevolg; binnen een jaar werden de scores met 0,7 punt structureel verbeterd. In de klantmetingen blijken huurders de vriendelijkheid van medewerkers, het meedenken in oplossingen, de uitleg bij processen en de snelheid waarin reparaties worden uitgevoerd daarnaast erg te waarderen.”
De corporatie uit West-Friesland hanteert een scherp prijs- en kwaliteitsbeleid bij de verhuur van haar woningen, vervolgt Albert: “De bedrijfsvoering is doelmatig, wat resulteert in lage bedrijfslasten. Maar er is wel een limiet. Tot twee jaar terug hadden we een norm van één fte per 150 woningen, exclusief onderhoud. Door de stijging van de werkdruk – onder andere op het gebied van leefbaarheid – is dat verlaagt naar één fte per 125 woningen. Of we hierdoor dit jaar opnieuw een A-score behalen is afwachten, maar er zit een grens aan de werkdruk die onze medewerkers in de praktijk aankunnen.”
Op de vraag hoe de duurzaamheidskoers van De Woonschakel eruitziet, vertelt Albert: “Wij zijn in staat verduurzamingsmaatregelen zonder directe huurverhoging uit te voeren en zijn alert op nieuwe technologische ontwikkelingen op bijvoorbeeld installatiegebied. Kijkend naar onze doelen willen wij in 2025 geen E, F of G labels meer hebben. Daarbij willen we ook kijken naar welke woningen we tegen verantwoorde kosten van het aardgas kunnen afkoppelen.”
“De belangrijkste uitdaging op dit moment is echter of wij onze huidige beloften aan huurders en werkwijze in de toekomst waar kunnen blijven maken. De krapte op de arbeidsmarkt bij onderhoudsbedrijven en tijdige levering van materialen is ook bij ons voelbaar. Die problematiek wordt – uit oogpunt van verwachtingsmanagement – open gecommuniceerd met onze huurders en via interne dashboards nadrukkelijk gevolgd. Het allerbelangrijkste blijft dat onze medewerkers oog hebben voor de klant en de dienstverlening die ze uitvoeren. Het blijft immers mensenwerk.”
Marco van der Wel (Zeeuwland): Tevreden medewerkers zijn de sleutel tot succes
Voor woningcorporatie Zeeuwland uit Zierikzee is de sleutel van het succes van de tripel in A-scores in de Aedes-benchmark het focussen op tevreden medewerkers, begint directeur-bestuurder Marco van der Wel: “Dat klinkt misschien gek, maar we geloven erg in het idee dat tevreden medewerkers leiden tot tevreden klanten, en dat leidt tot lagere kosten. We sturen in de organisatie daarom sterk op verantwoordelijkheden neerleggen op de plek waar die hoort, en dat is meestal niet het management. Medewerkers zijn zowel verantwoordelijk voor kosten als voor klanttevredenheid binnen de eigen discipline. Daaruit zijn keuzes voortgekomen zoals niet werken met een balie op kantoor maar alle dienstverlening thuis bij klanten te laten plaatsvinden. Verder leveren we veel maatwerk waarbij we oog hebben voor verschillen tussen huurders, zoals een snelle doorstromer of een ‘trouwe’ huurder van vijftig jaar. We investeren in persoonlijke relaties met huurders en geven klanten een vast gezicht én 06-nummer. Daarbij zijn de kleine dingen die het verschil maken, zoals een cake of pot drop voor een nieuwe huurder of een woning die fris ruikt als iemand intrekt.”
Als het gaat om onderhoud maakt Zeeuwland – in tegenstelling tot collegacorporatie de Woonschakel – juist veel gebruik van externe partners. De keuze voor een eigen onderhoudsafdeling of juist uitbesteden zegt dus per definitie niet alles over huurderstevredenheid. “We houden zelf de regie op het resultaat, terwijl derden zoveel mogelijk de uitvoering op zich nemen,” zegt Marco daarover. “De partners worden gehouden aan een hoge klanttevredenheid. Ook rondom verduurzaming werken we samen met partners. Een aantal jaar geleden hebben we gekozen voor een grootschalige aanpak. Zo hebben we de afgelopen jaren steeds meer dan tien procent van onze voorraad per jaar aangepakt, gekoppeld aan planmatig onderhoud. We vragen – behalve voor zonnepanelen – geen huurverhogingen aan de zittende huurder, waardoor de deelname hoog is en we snel en gestandaardiseerd kunnen uitrollen.”
“Als laatste bestaat ongeveer de helft van onze bedrijfslasten uit personeelskosten,” licht Marco toe. “Dat betekent dat het belangrijk is om te sturen op de formatieomvang. Zeeuwland kent inmiddels een omvang van 46 fte voor ruim 6.000 vhe, dus ongeveer 125 vhe per medewerker. Voor de toekomst is het laag houden van de bedrijfslasten voor ons de grootste uitdaging. De samenwerking binnen het samenwerkingsverband ZuidWestSamen helpt daarbij. Door nieuwe ontwikkelingen samen op te pakken, heb je wél de ontwikkelkracht maar kun je de kosten delen. Met bijvoorbeeld een gezamenlijk woonruimtebemiddelingsmodel en de samenwerking op het gebied van duurzame inzetbaarheid van medewerkers houden we de kosten laag. Tegelijkertijd is er nog steeds sprake van een toename van de administratie- en verantwoordingskosten en heeft bijvoorbeeld de OOB – een belasting voor organisaties van openbaar belang – extra kosten veroorzaakt. Ook nemen de inspanningen toe om de leefbaarheid in de kernen goed te houden en mensen met verward gedrag op de juiste manier te huisvesten. Dat zal de komende jaren voor extra uitdagingen blijven zorgen.”
Wilbert Pothoff (Destion): Hoge scores zijn resultaat van een no-nonsense bedrijfsmentaliteit
De Limburgse woningcorporatie Destion scoort al vanaf het begin van de Aedes-benchmark op alle onderdelen een A-score, blikt directeur-bestuurder Wilbert Pothoff terug: “Alleen in 2014 was er één keer een B-score op bedrijfslasten, wat te maken had met een reorganisatie. De hoge scores zijn echter geen doel op zich geweest, maar het resultaat van een no-nonsense bedrijfsmentaliteit en een visie op mens en vastgoed.”
Op de vraag wat die visie precies inhoudt, vertelt Wilbert: “Vanaf het moment dat het KWH werd uitgerold, zijn we daarbij aangesloten en kregen we in 2000 het label. Daarmee waren we de eerste corporatie in Limburg en de zevende van Nederland. Klantgericht handelen en tevreden huurders zit dus in ons DNA. We willen de huurder écht centraal zetten. Zo wordt het huurdersonderhoud nagenoeg kosteloos verricht. Ook hebben we in de afgelopen twintig jaar al onze woningen – zover nog nodig en mogelijk – volledig voorzien van isolatie en zuinige HR-verwarmingsinstallaties, zonder dit door te rekenen in de huur. We waren van mening dat de woningen nooit tijdig verduurzaamd zouden worden als we hiervoor van huurders afhankelijk zouden zijn. Tenslotte maakt deze groep vooral keuzes op basis van kosten en wilden we geen besparingsgaranties afgeven omdat we geen regie hebben op het energiegebruik van huurders. Voor deze handelswijze zijn we in 2013 genomineerd voor de Enexis Energietransitie Award.”
Door deze vroege transitie scoorde Destion in 2013 al een gemiddeld label B. “Inmiddels halen we een A-score,” vertelt Wilbert trots. “Op dit moment worden alle woningen voorzien van zonnepanelen waarbij er zes kosteloos worden aangebracht en extra panelen tegen een geringe huurverhoging kunnen worden gekozen. Hierdoor worden er gemiddeld 9,5 panelen per woning aangebracht. De vervolgstap is dat we vanaf 2028 Cv-installaties gaan vervangen door nieuwe lucht-water warmtepompen. De drie gemeenten waarin we opereren hebben geconcludeerd dat het werkgebied uitsluitend geschikt is voor een verdere elektrificatie, en omdat de verhuurderheffing vervalt kunnen we deze aanpassingen misschien vervroegen. Saillant detail is dat we het de laatste jaren zo goed hebben gedaan op het gebied van duurzaamheid, dat we nu achter het net vissen wat betreft subsidies. Het is daarom de vraag wat beter en slimmer is; koploper zijn op eigen kosten of niets doen en wachten tot verleiding met subsidies wordt gestimuleerd.”
De grootte van ongeveer 2.500 woningen is volgens Wilbert optimaal om een financieel verantwoorde én professionele organisatie in te richten: “Alle disciplines zijn vertegenwoordigd in een organisatie van onze omvang. We hebben zelfs een eigen verkoopmedewerker en ICT-dataspecialist. De grootste uitdaging blijft voor ons de uitgestrektheid van ons werkgebied – zo’n 178 vierkante kilometer – dat veel vraagt van ons organiserend vermogen.”
Het afgelopen jaar is een derde van het personeel van Destion met vroegpensioen gegaan of van baan veranderd. “Omdat we deze uitstroom aan zagen komen, hebben we vorig jaar gekeken of we zelfstandig kunnen blijven, moeten gaan samenwerken of zelfs fuseren. Uiteindelijk kwamen we tot de conclusie dat we met deze portefeuille en prestaties zelfstandig moeten blijven, mits we nieuwe medewerkers kunnen werven in de krappe werknemersmarkt. Inmiddels zijn onze negen vacatures ingevuld en is Destion klaar voor een toekomst die we zonder bedreigingen – politieke invloeden daargelaten – tegemoet zien.”
Esther Lamers (Woonwaarts): De menselijke maat blijft het belangrijkst
Voor het Nijmeegse Woonwaarts is het realiseren van meer betaalbare woningen dé doelstelling voor de komende jaren, begint directeur-bestuurder Esther Lamers: “Zo blijven de wijken en buurten in ons werkgebied leefbaar én betaalbaar. Dat betekent dat we nieuwe woningen bouwen, maar ook inzetten op doorstroming waardoor woningen vrijkomen voor starters en gezinnen. Daarom zetten we sinds kort in samenwerking met een aantal partijen in Nijmegen een verhuiscoach in. Daarnaast blijft het een uitdaging om in deze tijd herkenbaar en nabij te blijven. Door de pandemie waren we genoodzaakt om anders te werken. Er wordt namelijk van ons allemaal verwacht dat we voldoende afstand houden en elkaar niet treffen als dat niet nodig is. Hierdoor ben je al snel geneigd om contacten daadwerkelijk te verminderen en de spreekwoordelijke onderlinge afstand te vergroten. We blijven toch ons best doen om binnen de kaders van wat mogelijk en wenselijk is nabij te blijven, zodat we op een veilige manier goed kunnen blijven werken aan sociaal duurzame buurten. Dat vraagt tijd en energie, maar mensen waarderen het enorm.”
Woonwaarts stemt haar dienstverlening zo goed mogelijk af op wat bewoners prettig vinden, vertelt Esther op de vraag wat de sleutel achter hoge huurdertevredenheid is: “We merken dat mensen tevredener zijn als de communicatie goed verloopt. Zo geven we altijd duidelijk aan wat bewoners kunnen verwachten bij een reparatieverzoek. En dan moet je natuurlijk wel doen wat je belooft. Ook helpt digitalisering ons soms efficiënter te werken, zodat we meer tijd overhouden voor maatwerk. Maar digitalisering is niet altijd de oplossing; de menselijke maat blijft het belangrijkst.”
Kijkend naar bedrijfslasten en duurzaamheid, blijft Woonwaarts kritisch naar zichzelf: “We investeren in een stevig netwerk met partners om onze uitgaven zo laag mogelijk te houden,” legt Esther uit. “Ons uitgangspunt is dat we het zelf doen als dat kan, samen als dat meer oplevert en laten doen als een partner dat beter of goedkoper kan. Om ervoor te zorgen dat ons bezit in 2030 gemiddeld energielabel A heeft, voeren we de energiebesparende maatregelen zoveel mogelijk uit met de werkzaamheden van planmatig onderhoud. Zo maken we snel veel ‘labelsprongen’ en hebben bewoners het minst last van de werkzaamheden.”
Het vasthouden van de goede resultaten wordt de komende jaren wel steeds lastiger, sluit Esther af: “We werken elke dag samen met bewoners en partners aan sociaal duurzame buurten. Onze dagelijkse processen zijn hierop ingericht en helpen ons daarbij. Alles wat we investeren en doen moet bijdragen aan onze opgave: zorgen dat mensen zich thuis voelen. Wat we doen is dan ook geen ‘kunstje’. Daarom geloof ik dat we de huurdertevredenheid kunnen vasthouden. Ik verwacht wel dat onze bedrijfslasten hoger worden door personele uitgaven. Om aan onze grote opgaven te kunnen voldoen, investeren we meer in onze medewerkers. Maar dat is het waard; het draagt immers bij aan waar we als Woonwaarts voor staan.”
Beter Wonen IJsselmuiden: Het gewone goed doen en het goede gewoon
Het Overijsselse Beter Wonen IJsselmuiden ziet meerdere uitdagingen voor zich liggen als het gaat om het hoog houden van de benchmarkscores, begint Manager Financiën en Beleid Stefan Klein Koerkamp: “Bijvoorbeeld hoe we het klantcontact goed houden tijdens de coronapandemie en hoe we de stroom aan nieuwbouw in goede banen leiden. We bouwen levensloopbestendige woningen voor senioren, maar ook voor jongeren onder de 23 jaar hebben we oog. Op dit moment zien we de veranderopgave van ons bezit als allergrootste uitdaging. We willen de woonlasten laag houden voor de bestaande voorraad en passende nieuwe woningen bouwen. Uit de benchmark blijkt dat we het op dat gebied goed doen, ons doel is om hier stappen te blijven zetten.”
Een hoge score behalen in alle categorieën behaal je volgens Medewerker Verhuur Jenine Kanis door dicht bij je huurders te staan en laagdrempelig toegankelijk te zijn. “Ons kantoor staat niet voor niets middenin de samenleving. We zijn goed in contact met onze huurders waardoor we een lage huurachterstand en geen ontruimingen hebben. Ook dienen huurders geen zaken over ons in bij de Klachtenadviescommissie. Een teken dat wij bij problemen er altijd samen uit proberen te komen en daar ook in slagen. Om de klanttevredenheid te monitoren, gebruiken we onder andere de enquêtes van het KWH. Deze resultaten geven ons waardevolle en specifieke inzichten om steeds beter contact te hebben. Daarnaast hebben we als kleine corporatie korte lijnen waardoor we snel reageren op actualiteiten, om zo als team mee te denken met onze huurders.”
Om de goede scores vast te houden, is het belangrijk om verwachtingen goed te managen en je te blijven verplaatsen in de huurder, vat Jenine samen: “Uiteraard doen we hier ons best voor. We benaderen onze huurders zoals we zelf ook benaderd willen worden en denken proactief mee. Dat willen we de komende jaren blijven doen. De realiteit is wel dat een groot project – zoals een renovatie – invloed kan hebben op cijfers. Pas op het moment dat de cijfers zakken en we dit niet kunnen herleiden via projecten of signalen in KWH-resultaten, moeten we ons zorgen maken.”
Als kleine corporatie zijn de personale bezetting en digitaliserings- en automatiseringsprocessen van Beter Wonen IJsselmuiden kwetsbaar, sluit Stefan af: “We zijn daar alert op. Zo hebben we qua personeel veel kennis in huis, maar zijn we niet bang om expertise in te vliegen om de continuïteit te borgen. Daarnaast volgen we automatiseringsontwikkelingen op de voet. Door de geringe omvang, gaan de kosten soms voor de baten uit. Hier moeten we scherp op zijn en keuzes in durven maken, ook al denken we niet dat fusie voor ons een oplossing is. Wanneer dit besproken wordt tijdens overleggen met de RvC en belanghouders, blijkt bij geen enkele partij dit de voorkeur te hebben. Tegengesteld zelfs; belanghouders waarderen ons om onze omvang en de daaraan gekoppelde slagvaardigheid en flexibiliteit. We houden daarom vast aan onze kracht omschreven in het visitatierapport: We doen het gewone goed en het goede gewoon!”
Marc Fischer (WBV St. Willibrordus): Het houden van een goede balans tussen beschikbaarheid en betaalbaarheid
Het houden van een goede balans tussen beschikbaarheid en betaalbaarheid is voor het Zuid-Hollandse WBV St. Willibrordus de belangrijkste missie, vertelt Manager Vastgoed Marc Fischer: “Betaalbaarheid zit deels weer verweven in duurzaamheid. Hiermee zitten wij goed op schema met diverse succesvol afgeronde projecten. Echter, beschikbaarheid vertaalt zich ook naar ontwikkellocaties. Binnen de gemeente Wassenaar ligt hier wel een uitdaging. Door de beperkte mogelijkheden kijken we daarom kritisch naar ons eigen bezit en eventuele kansen voor herstructurering, met als doel de kwaliteit te verbeteren én het aanbod te vergroten. Op dit moment hebben wij bijvoorbeeld 40 kwalitatief slechte woningen uit de exploitatie genomen. Hier gaan we de komende periode 86 sociale huurappartementen bouwen, een netto toevoeging van 46 woningen dus.”
Volgens Marc helpt de kleine omvang van Willibrordus om de hoge scores te bereiken: “De kern van onze organisatie is altijd een klantgerichte bedrijfsvoering geweest waarbij we dicht bij de klant staan. Al jaren scoren wij goed – zowel in de onderzoeken van KWH als in de benchmark – op het gebied van huurdertevredenheid, waar we uiteraard erg trots op zijn. Zeker gezien de afgelopen jaren waarin we zichtbaar moeten blijven middenin een pandemie. We analyseren de scores, proberen waar mogelijk en realistisch te verbeteren en gaan met bewoners het gesprek aan. Soms kunnen we de onvrede niet wegnemen, maar willen wel begrip tonen en krijgen over de oorzaak.”
Doordat Willibrordus dicht bij de klant staat, zit klanttevredenheid verweven in het DNA, vertelt Marc: “We proberen daarnaast met een positieve blik naar de toekomst te kijken. Bedreigingen zijn er altijd, met de huidige coronapandemie als goed voorbeeld. Dit heeft een enorme impact op onze huurders, zowel financieel als sociaal. Betaalbaarheid blijft een belangrijk thema. Daarnaast is de inflatie erg hoog, staan bouwkosten onder hoge druk én lopen de wachttijden op. Onze benchmarkscores tonen aan dat we financieel gezond zijn en dat we de belangrijkste stakeholder – de huurder – goed kunnen blijven bedienen. Daar willen we ons ook in de toekomst hard voor blijven maken.”
In dit artikel is bij de selectie van de ‘toppers’ alleen gekeken naar de gebieden Huurdertevredenheid, Duurzaamheid en Bedrijfslasten. Onderhoud en Verbetering is niet meegenomen omdat hier procentueel gezien de meeste blanco resultaten te vinden waren.
Bron: CorporatieGids Magazine, Foto: Shutterstock
Wat is het toch ieder jaar een voorrecht om CorporatiePlein te mogen organiseren. En wat was deze 13e editie - afgelopen…
www.corporatieplein.nl
CorporatieGids Magazine Maart 2024 - Huurderstevredenheid Inhoud Cécile Engelsma (WormerWonen): Huurderstevredenheid draagt bij aan ons bestaansrecht…
Zoek en vind leveranciers en adviesbureaus die IT-diensten en oplossingen aanbieden aan woningcorporaties.
