CorporatieGids Magazine

MAART 2022 I 13 12 I CORPORATIEGIDS MAGAZINE Albert Gieling (De Woonschakel): Corporatiewerk blijft mensenwerk De Woonschakel heeft de afgelopen vijf jaar vrijwel altijd een A-score behaald op de gebieden huurdertevredenheid, bedrijfslasten en duurzaamheid, begint directeur-bestuurder Albert Gieling: “De scores zeggen niet alles, maar zijn wel een indicator van hoe onze organisatie presteert. Als we kijken naar het onderdeel huurderstevredenheid, is een belangrijke sleutel voor het succes de keuze om te werken met een grote eigen afdeling Onderhoud. Zo kan in de praktijk goed inge- speeld worden op klantverzoeken en krijgen we feedback één op één direct terug. Door systematisch maandelijks de scores en toelichtingen in onze klantcontactmonitor te volgen, hebben we zicht op de huurderstevredenheid en prestaties in de praktijk. Zo zagen wij al snel in 2019 dat het nieuwe mutatieproces van verhuringen een verlaging van scores tot gevolg had bij vertrekkende huurders. Reacties van klanten zijn dan zeer waardevol en worden uiteraard serieus genomen. Zo kon de vastlegging van gebreken en overname door de volgende huurder beter. Dat was reden voor ons om te gaan werken met een InspectieApp waarbij foto’s en directe digitale vastlegging van voor- en eindinspectie de huurder aan betere informatie helpt. Het gevolg; binnen een jaar werden de scores met 0,7 punt structureel verbeterd. In de klantmetingen blijken huurders de vriendelijkheid van medewerkers, het meedenken in oplossingen, de uitleg bij processen en de snelheid waarin reparaties worden uitgevoerd daarnaast erg te waarderen.” De corporatie uit West-Friesland hanteert een scherp prijs- en kwaliteitsbeleid bij de verhuur van haar woningen, ver- volgt Albert: “De bedrijfsvoering is doelmatig, wat resulteert in lage bedrijfslasten. Maar er is wel een limiet. Tot twee jaar terug hadden we een norm van één fte per 150 woningen, exclusief onderhoud. Door de stijging van de werkdruk – onder andere op het gebied van leefbaarheid – is dat verlaagt naar één fte per 125 woningen. Of we hierdoor dit jaar opnieuw een A-score behalen is afwachten, maar er zit een grens aan de werkdruk die onze medewerkers in de praktijk aankunnen.” Op de vraag hoe de duurzaamheidskoers van De Woonschakel eruitziet, vertelt Albert: “Wij zijn in staat verduurzamings- maatregelen zonder directe huurverhoging uit te voeren en zijn alert op nieuwe technologische ontwikkelingen op bijvoorbeeld installatiegebied. Kijkend naar onze doelen willen wij in 2025 geen E, F of G labels meer hebben. Daarbij willen we ook kijken naar welke woningen we tegen verantwoorde kosten van het aardgas kunnen afkoppelen.” “De belangrijkste uitdaging op dit moment is echter of wij onze huidige beloften aan huurders en werkwijze in de toekomst waar kunnen blijven maken. De krapte op de arbeidsmarkt bij onderhoudsbedrijven en tijdige levering van materialen is ook bij ons voelbaar. Die problematiek wordt – uit oogpunt van verwachtingsmanagement – open gecommuniceerd met onze huurders en via interne dashboards nadrukkelijk gevolgd. Het allerbelangrijkste blijft dat onze medewerkers oog hebben voor de klant en de dienstverlening die ze uitvoeren. Het blijft immers mensenwerk.” Marco van der Wel (Zeeuwland): Tevreden medewerkers zijn de sleutel tot succes Voor woningcorporatie Zeeuwland uit Zierikzee is de sleutel van het succes van de tripel in A-scores in de Aedes-benchmark het focussen op tevreden medewerkers, begint directeur- bestuurder Marco van der Wel: “Dat klinkt misschien gek, maar we geloven erg in het idee dat tevreden medewerkers leiden tot tevreden klanten, en dat leidt tot lagere kosten. We sturen in de organisatie daarom sterk op verantwoor- delijkheden neerleggen op de plek waar die hoort, en dat is meestal niet het management. Medewerkers zijn zowel verantwoordelijk voor kosten als voor klanttevredenheid binnen de eigen discipline. Daaruit zijn keuzes voortgekomen zoals niet werken met een balie op kantoor maar alle dienst- verlening thuis bij klanten te laten plaatsvinden. Verder leveren we veel maatwerk waarbij we oog hebben voor verschillen tussen huurders, zoals een snelle doorstromer of een ‘trouwe’ huurder van vijftig jaar. We investeren in persoonlijke relaties met huurders en geven klanten een vast gezicht én 06-nummer. Daarbij zijn de kleine dingen die het verschil maken, zoals een cake of pot drop voor een nieuwe huurder of een woning die fris ruikt als iemand intrekt.” Als het gaat om onderhoud maakt Zeeuwland – in tegen- stelling tot collegacorporatie de Woonschakel – juist veel gebruik van externe partners. De keuze voor een eigen onder- houdsafdeling of juist uitbesteden zegt dus per definitie niet alles over huurderstevredenheid. “We houden zelf de regie op het resultaat, terwijl derden zoveel mogelijk de uitvoering op zich nemen,” zegt Marco daarover. “De partners worden gehouden aan een hoge klanttevredenheid. Ook rondom verduurzaming werken we samen met partners. Een aantal jaar geleden hebben we gekozen voor een grootschalige aanpak. Zo hebben we de afgelopen jaren steeds meer dan tien procent van onze voorraad per jaar aangepakt, gekoppeld aan planmatig onderhoud. We vragen – behalve voor zonnepanelen – geen huurverhogingen aan de zittende huurder, waardoor de deelname hoog is en we snel en gestandaardiseerd kunnen uitrollen.” “Als laatste bestaat ongeveer de helft van onze bedrijfslasten uit personeelskosten,” licht Marco toe. “Dat betekent dat het belangrijk is om te sturen op de formatieomvang. Zeeuwland kent inmiddels een omvang van 46 fte voor ruim 6.000 vhe, dus ongeveer 125 vhe per medewerker. Voor de toekomst is het laag houden van de bedrijfslasten voor ons de grootste uitdaging. De samenwerking binnen het samen- werkingsverband ZuidWestSamen helpt daarbij. Door nieuwe ontwikkelingen samen op te pakken, heb je wél de ontwikkel- kracht maar kun je de kosten delen. Met bijvoorbeeld een gezamenlijk woonruimtebemiddelingsmodel en de samen- werking op het gebied van duurzame inzetbaarheid van medewerkers houden we de kosten laag. Tegelijkertijd is er nog steeds sprake van een toename van de administratie- en verantwoordingskosten en heeft bijvoorbeeld de OOB – een belasting voor organisaties van openbaar belang – extra kosten veroorzaakt. Ook nemen de inspanningen toe om de leefbaarheid in de kernen goed te houden en mensen met verward gedrag op de juiste manier te huisvesten. Dat zal de komende jaren voor extra uitdagingen blijven zorgen.” Wilbert Pothoff (Destion): Hoge scores zijn resultaat van een no-nonsense bedrijfsmentaliteit De Limburgse woningcorporatie Destion scoort al vanaf het begin van de Aedes-benchmark op alle onderdelen een A-score, blikt directeur-bestuurder Wilbert Pothoff terug: “Alleen in 2014 was er één keer een B-score op bedrijfslasten, wat te maken had met een reorganisatie. De hoge scores zijn echter geen doel op zich geweest, maar het resultaat van een no-nonsense bedrijfsmentaliteit en een visie op mens en vastgoed.” Op de vraag wat die visie precies inhoudt, vertelt Wilbert: “Vanaf het moment dat het KWH werd uitgerold, zijn we daarbij aangesloten en kregen we in 2000 het label. Daarmee waren we de eerste corporatie in Limburg en de zevende van Nederland. Klantgericht handelen en tevreden huurders zit dus in ons DNA. We willen de huurder écht centraal zetten. Zo wordt het huurdersonderhoud nagenoeg kosteloos verricht. Ook hebben we in de afgelopen twintig November staat ieder jaar weer rood omcirkeld in de agenda bij woningcorporaties. Dan verschijnen namelijk de resultaten van de Aedes-benchmark. Zes corporaties konden eind vorig jaar met trots terugkijken op de voorgaande twaalf maanden, en scoorden op de gebieden huurdertevredenheid, bedrijfslasten én duurzaamheid de maximaal haalbare A-score. Wat is het geheim achter zo’n topresultaat? CorporatieGids Magazine ging er met ze over in gesprek. In dit artikel is bij de selectie van de ‘toppers’ alleen gekeken naar de gebieden Huurdertevredenheid, Duurzaamheid en Bedrijfslasten. Onderhoud en Verbetering is niet meegenomen omdat hier procentueel gezien de meeste blanco resultaten te vinden waren.