CorporatieGids Magazine

SEPTEMBER 2025 I 21 20 I CORPORATIEGIDS MAGAZINE Wat verstaan jullie bij Hersense onder een ‘beheerorganisatie’? Een beheerorganisatie is het geheel van rollen, structuren en afspraken waarmee systemen blijvend aansluiten op de processen en doelen van de organisatie. In de praktijk zien we dat corporaties na livegang vaak worstelen met het borgen van continuïteit. De oorzaak ligt vaak niet in de uitvoering, maar in ontbrekend eigenaarschap op proces en data. Zonder duidelijke sturing en prioritering blijven verbeterkansen liggen en versnippert het beheer. Een toekomstbestendige beheerorganisatie vraagt daarom in de praktijk om regie, helderheid en eigenaarschap. Jullie stellen dat eigenaarschap vaak ontbreekt: hoe uit dat zich? Zonder duidelijk eigenaarschap blijven beslissingen liggen. Niemand stelt prioriteiten, definities verschillen per afdeling en rapportages kosten onnodig veel tijd. Dit leidt tot ad hoc beheer, inefficiënte samenwerking en frustratie bij eindge- bruikers. Een concreet voorbeeld zien we bij het opstellen van het jaarverslag. Pas dan komt de datakwaliteit echt onder een vergrootglas te liggen. Onder tijdsdruk moeten afdelingen intensief samenwerken, wat vaak leidt tot stressvolle situaties. Terwijl als er gedurende het jaar al eigenaarschap is op data- kwaliteit en het proces, dit soort piekbelasting grotendeels voorkomen kan worden. Hoe komt het dat kerngebruikers en functioneel beheerders daarnaast overladen raken? Kerngebruikers en functioneel beheerders worden overspoeld met ad-hoc vragen, incidenten en verbeterverzoeken. Daarmee komt de druk op de uitvoering te liggen. Er is vaak geen structuur of ruimte om systematisch aan verbeteringen te werken, waardoor ze vooral pleisters plakken. Daardoor stagneert optimalisatie, terwijl systemen en processen wél blijven veranderen. De afstand tot de gebruiker groeit en het vertrouwen in beheer daalt. Zo raakt de beheerorganisatie langzaam uit balans. Jullie benadrukken dat proces en data onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Kun je daar een concreet voorbeeld van geven? Een voorbeeld zien we bij het inrichten van stuurinformatie voor vastgoedbeleid. Denk aan dashboards waarin data uit verschillende systemen – zoals financiën, planning en het ERP-systeem – worden gecombineerd om bijvoorbeeld nieuwbouwbesluiten te onderbouwen richting gemeenten of de RvC. Zo’n dashboard is het resultaat van eenduidige datadefinities, goed ingerichte processen en samenwerking tussen afdelingen. Als proces en data niet aansluiten, ontstaan tegenstrijdigheden in de informatie. Juist op de momenten dat je richting wil geven. Pas als de datakwaliteit structureel geborgd is binnen het proces, wordt datagedreven sturen écht mogelijk. Wat maakt het lastig voor organisaties om deze rollen van proces- en data-eigenaar goed te beleggen? Het is vaak een combinatie. Structuurmatig zijn de rollen van proces- en data-eigenaar niet altijd expliciet belegd of beschreven. Maar ook cultuur speelt een rol: eigenaarschap vraagt om mandaat, durf en het nemen van besluiten. Dat schuurt soms met de overlegcultuur binnen corporaties. In de praktijk zien we dat leidinggevenden formeel deze rol hebben, maar er niet bewust mee bezig zijn. Tegelijkertijd weten kerngebruikers, die knelpunten en verbeterkansen als eerste signaleren, vaak de weg naar hun leidinggevende niet goed te vinden. Bijvoorbeeld door tijdsdruk, loyaliteit naar collega’s of moeite met het benoemen van hoofdlijnen. Daardoor blijven belangrijke vragen liggen en stokt de beweging richting structurele verbetering. Hoe helpt Hersense organisaties om eigenaarschap niet alleen op papier, maar ook ‘in gedrag en mandaat’ te realiseren? We maken zichtbaar waar besluitvorming stokt, verant- woordelijkheden onduidelijk zijn of mandaat ontbreekt. Die patronen maken we bespreekbaar; soms door rollen te herbevestigen, soms door gesprekken over sturing en verwachtingen te begeleiden. Daarnaast coachen en onder- steunen we de beheerorganisatie in het dagelijks handelen. We sluiten aan bij wat er al is en helpen richting en regie versterken, zodat eigenaarschap echt wordt gedragen. Hoe kun je als organisatie zorgen voor ritme in beheer zonder het bureaucratisch te maken? Een goed ritme ontstaat niet door méér overleg, maar door bestaande momenten beter te benutten. Denk aan het toevoe- gen van een vast agendapunt over beheer in een regulier team- of MT-overleg, of aan het cyclisch evalueren van proces- informatie in plaats van alleen te reageren op incidenten. Koppel eigenaarschap daarnaast aan concrete beslismomenten: wie beslist wat, wanneer en waarop? Door dit klein te houden, voorkom je bureaucratie en ontstaat ruimte voor bijsturing. Niet alles hoeft groots en formeel; juist de eenvoud maakt het effectief. Signalen dat het uit balans raakt, zoals oplopende werkdruk, terugkerende incidenten en frustratie bij gebruikers, zie je dan al vroeg. Als je één advies mocht geven aan corporaties die hun beheerorganisatie willen versterken, wat zou dat dan zijn? Kijk niet alleen naar de uitvoering, maar naar de onderstroom. Het versterken van je beheerorganisatie begint bij helder eigenaarschap op proces en data. Pas als die basis klopt, kunnen kerngebruikers en functioneel beheerders echt hun werk doen, met richting, ruimte en effect. Renée Reinartz (Hersense): Een toekomstbestendige beheerorganisatie vraagt om regie, helderheid en eigenaarschap Na de livegang van een nieuw systeem is de druk van de ketel en lijkt het beheer ‘gewoon te draaien’. Maar in de praktijk zien veel woningcorporaties dat optimalisatie stokt, test- en releasemanagement ad hoc wordt ingericht en functioneel beheerders overbelast raken. Volgens Renée Reinartz van Hersense ligt de oorzaak vaak niet in de uitvoering, maar in ontbrekend eigenaar- schap op proces en data. In gesprek met CorporatieGids Magazine vertelt ze daarover en het versterken van de beheerorganisatie: “Zonder duidelijke regie wordt beheer reactief in plaats van richtinggevend.” Foto: Theo Scholten