CorporatieGids Magazine

MAART 2023 I 67 teiten de beheerorganisatie op orde moet zijn. Denk aan functioneel beheer, kerngebruikers en proceseigenaren; die bepalen vaak het succes van een implementatie. Als laatste zien wij dat de aanschaf van nieuwe functionaliteit wordt gedreven door een enthousiaste, innovatieve ICT- afdeling. De implementatie gaat dan technisch goed, maar de adoptie door de organisatie blijft achter. Bijvoorbeeld omdat ze niet genoeg betrokken zijn of niet weten hoe de functionaliteit toegepast kan worden. Wat voor gevolgen heeft dit zoal? Als de beheerorganisatie niet op orde is, kan dat een valse start betekenen na de livegang van bijvoorbeeld een ERP- systeem. We zien in de nazorgfase dat de leverancier nog een periode aanwezig is om de corporatie te helpen, maar daarna komt het al snel op de beheerorganisatie zelf aan. Als die niet op orde is, vallen medewerkers terug in hun oude werkwijzen, wordt het systeem niet optimaal gebruikt en worden vooraf gestelde doelen niet gehaald. Zonde van de tijd, geld én gemiste kansen. Hoe kan het dat er juist veel aandacht is voor de technische implementatie, maar de organisatie juist achterblijft? Zoals eerder toegelicht wordt vaak een nieuwe release of applicatie geïnitieerd vanuit de IT-afdeling. Of als de vraag vanuit de business is gekomen, wordt de implementatie zelf als een ICT-feestje gezien. Het gebruiksklaar maken van de software is immers een technische aangelegenheid. De business ziet dus vaak onvoldoende in dat zij bij de inrichting en acceptatie ook een grote rol te vervullen hebben. Daarnaast trekken sommige ICT-afdelingen ook zelf dit soort implemen- taties naar zich toe, omdat ze dit in het verleden altijd zo gedaan hebben, het van hen wordt verwacht door het management of omdat ze zelf niet goed weten hoe zij de business in hun rol moeten zetten. Wat houdt het belangrijker maken van het verandercomponent bij corporaties in? Het begint met de juiste medewerkers van een organisatie bij elkaar brengen om de gewenste verandering duidelijk in beeld te krijgen. Waar lopen we in de huidige situatie tegenaan? En wat zien we op ons afkomen waardoor van de organisatie iets anders verwacht wordt in de komende periode? Het zal per organisatie verschillen, maar we zien dat corporaties op zeven verschillende vlakken – wij noemen ze vaak speerpunten – stappen moeten maken: begrijpen wat standaardisatie inhoudt, continu verbeteren, de beheerorganisatie, digitaal DNA van medewerkers, het belang van data en het sturings- model, een toekomstbestendig applicatielandschap én awareness voor privacy en informatiebeveiliging. Hoe pak je zo’n verandering vervolgens aan? Wij hebben een veranderaanpak ontwikkeld langs de benoemde speerpunten. Daarbij werken wij met een leidend team voor de gehele verandering en aparte speerpuntenteams. Deze teams bestaan uit medewerkers uit de hele organisatie, van management tot werkvloer, van ICT tot en met de vakmannen. De aanpak – en daarmee ook direct de eerste uitdaging – begint met het opstellen van het veranderverhaal met de juiste medewerkers. Waarom moet er veranderd worden? Kloppen de genoemde speerpunten? Wat brengt dit de organisatie en welke doelen willen we hiermee bereiken? Door het opstellen van een eenduidig veranderverhaal, kan dit ook goed uitgedragen worden. Hierbij helpt een visuele uitwerking vaak, zodat de sleutelfiguren hier goed in worden ondersteund. Een andere uitdaging is om goed in beeld te krijgen wie de stakeholders zijn voor het veranderverhaal en daar gerichte communicatie voor te organiseren. Vanuit de visie en stakeholderanalyse wordt uitgewerkt hoe de gestelde veranderdoelen gehaald gaan worden. Daarbij moet het niet een groot cultuurverandertraject worden, maar hands-on blijven om resultaten te behalen. Vanuit de speer- punten maken wij kleine stappen richting de veranderdoelen. Het gebruik van kleine stappen om steeds zichtbare successen te vieren is key. Wat levert dit een corporatie onderaan de streep op? Dat hangt natuurlijk af van het veranderverhaal en de gekozen speerpunten, maar we kunnen op basis van onze ervaringen bij trajecten een paar veelvoorkomende winsten noemen. Denk aan ICT en business die meer samenkomen, acceptatie van vernieuwing, ICT-projecten die succesvoller worden uit- gevoerd, meer werkplezier en meer wendbare organisaties die beter intern samenwerken. Maar het belangrijkste resultaat is dat de organisatie klaar is voor verandering. Een nieuw systeem of release is niet meer iets van de IT- afdeling, maar van iedereen. Door deze aanpak staan alle neuzen dezelfde kant op, en wordt er actief meegedacht en gedaan vanuit de hele organisatie. Wat zijn daarbij volgens jullie de belangrijkste do’s? Maak het niet te groot en abstract. Dus geen watervalmethode, maar omarm lean en agile werken. Zorg daarbij voor de juiste medewerkers en geef ze het vertrouwen. Zorg ook voor een goede stakeholdersanalyse en betrek de juiste mensen. Iedereen die mee wil denken en doen, moet dat kunnen. Het belangrijkste voor acceptatie is immers dat je het samen doet. Foto: Eigen foto